За три десятилетия, прошедшие с тех пор, как он заработал себе место в высшем руководстве, маркетинг коренным образом изменился. СЕРЕДИНА 19 века ознаменовалась рассветом «ученого-врача». Но новые идеи не всегда приветствовались, как понял доктор Игнац Земмельвейс, когда заявил: «Мойте руки». Земмельвайсу было поручено проанализировать практику двух родильных отделений, одним из которых управляют врачи, а другим - акушерки. Он заметил тревожную тенденцию: уровень смертности матерей в палатах, управляемых врачами, был в пять раз выше. Проверив ряд гипотез, Земмельвейс пришел к очевидному выводу, что главная причина заключалась в том, что врачи регулярно проводили вскрытия перед родами, не вымыв предварительно руки.

Тем не менее в 1846 году, примерно за 14 лет до того, как микробная теория начала серьезно развиваться, Земмельвейс не имел возможности объяснить, почему мытье рук жизненно важно для здоровья матери. Не имея возможности оправдать его важность, не имея полномочий проводить политику и сдерживаемый плохими коммуникативными навыками (он часто ругал врачей, которые не прислушивались к его советам), Земмельвейс был уволен до того, как смог осуществить очень простое, но спасительное изменение. 

Маркетинг — это не вопрос жизни и смерти, по крайней мере, в буквальном смысле. Но директора по маркетингу играют центральную роль в успехе или провале организаций, и здесь находят отклик параллели с Земмельвейсом. 1Точно так же, как он не мог объяснить, почему важно мыть руки, директора по маркетингу часто пытаются объяснить связь между маркетинговой деятельностью и финансовыми показателями. Точно так же, как у Земмельвейса была важная задача анализа практики врачей, но у него не было полномочий для обеспечения соблюдения политики, директора по маркетингу часто сидят за столом руководителей без стратегических полномочий, которых требует их положение. И точно так же, как Земмельвейс не знал, как заручиться поддержкой коллег, многие директора по маркетингу изо всех сил пытаются наладить такое сотрудничество между отделами, которое позволило бы им расширить свое влияние — и ценность — за пределы маркетинговой организации. 

Конечным результатом является то, что директора по маркетингу имеют самый короткий средний срок пребывания в должности среди всех должностей высшего звена, поскольку они либо теряют работу из-за предполагаемой неудовлетворительной работы, либо разочаровываются и уходят. 2 Многие организации, со своей стороны, страдают от нереализованных альтернативных издержек из-за того, что директору по маркетингу трудно оказать существенное влияние на деятельность всего предприятия. И эти затраты могут быть значительными: анализ одного из портфелей показывает, что акции компаний, в которых директор по маркетингу входит в команду топ-менеджеров, часто сигнализируя об общекорпоративной ориентации на клиента, приносят акционерам значительно более высокую долгосрочную доходность, чем портфели без директора по маркетингу. акцент. 3 Эти результаты были увеличены для организаций, у которых были относительно высокие расходы на исследования и разработки и рекламу.   

Так почему же многие директора по маркетингу испытывают трудности? Полезно помнить, что с корпоративной точки зрения позиция директора по маркетингу является относительно новой, на самом деле она появилась как должность топ-менеджера только в 1980-х годах. За прошедшие с тех пор три десятилетия маркетинг коренным образом изменился: среди прочего, отношения между маркетологами и агентствами развились, технологии предоставили потребителям больше информации, чем когда-либо, а появление социальных сетей привело к появлению новых каналов для информирования. завоевание и потеря клиентов (и репутации). 

Все это поднимает вопрос: если все, что определяет маркетинг, изменилось, не пора ли пересмотреть саму роль директора по маркетингу?

Несоответствие между ожиданиями и реальностью
Хорошей новостью является то, что многие организации видят необходимость в том, чтобы директора по маркетингу играли роль в масштабах всего предприятия, меньше фокусируясь на чистой тактике. Одной из причин является растущее осознание того, что благодаря информационному веку потребители неуклонно приобретают все большую власть в отношениях между потребителем и бизнесом. Для многих организаций push-маркетинга уже недостаточно. Вместо этого организации ищут способы привлечь клиентов с помощью обмена сообщениями, которые лучше соответствуют их потребностям и ценностям, устанавливая постоянные отношения, а не транзакционные.

Вероятно, нет никого лучше, чем директор по маркетингу, чтобы возглавить эту клиентоориентированную задачу. И многие маркетологи активизируются : недавнее исследование, проведенное Советом по маркетингу и компанией Deloitte, показало, что за последнее десятилетие директоров по маркетингу все чаще просили перевести свою деятельность с управления брендом и маркетинговым планом на деятельность в качестве источника доходов в масштабах всего предприятия, который задействует в сердца и умы своих клиентов. 4

Но, как и в случае с ранними учеными-медиками, этот новый набор ожиданий может иметь свою долю двусмысленности. В то время как все больше директоров по маркетингу приглашаются занять места за стратегическим столом, многие из них изо всех сил стараются, чтобы их голоса были услышаны. Чтобы выяснить, почему — и определить, как директора по маркетингу могут расширить свои возможности, — мы провели более 40 структурированных интервью с различными руководителями высшего звена, как в роли директора по маркетингу, так и вне ее.

Мы обнаружили, что парадокс директора по маркетингу практически не изменился: ожидается, что директора по маркетингу будут играть в организациях корпоративную роль, но часто не обладают полномочиями и не несут ответственности, чтобы быть эффективными. Половина опрошенных заявили, что корпоративное мышление является одним из наиболее важных факторов успеха директора по маркетингу. Тем не менее, гораздо меньшая часть считала, что директору по маркетингу важно иметь право голоса в инициативах по развитию компании, играть значительную роль в составлении бюджета и стратегическом планировании или быть частью клиентоориентированной компании — все эти факторы, как правило, связаны с наличием корпоративного управления. широкий склад ума (см. рисунок). Вместо этого многие директоры по маркетингу, кажется, отнесены к более тактическим областям. В то время как более 40 процентов директоров по маркетингу в нашем исследовании заявили, что они работают над формированием бренда и проведением кампаний,5

Три главных фактора успеха CMO

До сих пор мы часто упрощали роль директора по маркетингу до реализации бренда и кампании. Что обычно теряется при таком упрощении, так это бремя тактической перегрузки. По мере того, как в последние годы в арсенале маркетологов появилось все больше инструментов и методов, многие директора по маркетингу столкнулись с множеством обязанностей, начиная от проведения кампаний в социальных сетях и заканчивая исследованиями рынка, цифровым маркетингом, прямым маркетингом, рекламой и связями с общественностью. С планами по бренду и маркетингу в основе многие из этих новых обязанностей рассматривались как операционные: тактические дополнения, а не оправдание повышения уровня директоров по маркетингу до стратегических партнеров. В современной среде, ориентированной на клиента, легко рассматривать каждую задачу как связанную с клиентом и, следовательно, как обязанность директора по маркетингу.6

Помогая директору по маркетингу помочь себе
Наши выводы подчеркнули потенциальную необходимость пересмотра CMO. В конце концов, они ясно дали понять, что большинство руководителей высшего звена сами видят необходимость в том, чтобы директора по маркетингу приняли общекорпоративное мышление и роль. Тем не менее, на самом деле внести это изменение может быть сложно, и мы считаем, что это двухэтапный процесс. Во-первых, директора по маркетингу должны использовать имеющиеся у них ресурсы для внесения ключевых изменений в способы взаимодействия с другими подразделениями (и с генеральным директором), которые могут принести ощутимые результаты. Это, в свою очередь, подкрепит их аргументы в пользу большей власти, ответственности и ресурсов, чтобы укрепить свое положение и помочь им работать еще эффективнее.

С чего следует начать директору по маркетингу? На основании нашего исследования выделяются три области:

Неустанно добивайтесь экспертизы клиентов. Позиционируя себя как экспертов по работе с клиентами и применяя преимущества этого опыта для других функций в организации, директора по маркетингу могут обменивать тактические обязанности на стратегическое влияние в масштабах всего предприятия.
Сделайте маркетинг осмысленным. Директора по маркетингу могут сделать так, чтобы их голос был услышан, переводя маркетинговые идеи на язык своих коллег из высшего руководства, будь то финансовые, стратегические, ориентированные на продажи или связанные с талантами.
Установите менталитет «центрального мозга». Много было сказано о растущей потребности в сильных возможностях анализа данных в маркетинге, и это правильно. Тем не менее, это не должно побуждать директоров по маркетингу недооценивать творческие навыки правого полушария, которые маркетологи традиционно ценят. Только объединив эти два фактора, директор по маркетингу может дать организациям понимание и практическое руководство, а для этого требуется дальновидное и стратегическое мышление.
Неуклонно повышать квалификацию клиентов
Наиболее важной способностью директора по маркетингу является глубокое, глубокое понимание клиентов и их потребностей, а также умение взаимодействовать с ними и обслуживать их. Это, конечно, требует знания данных и аналитики.
— Джейми Молдафски, директор по маркетингу, Wells Fargo

Если потребитель находится в центре организации, то и маркетинг должен быть таким же, как на самом деле, так и в ожиданиях. К счастью, именно здесь у директоров по маркетингу обычно есть средства, чтобы преуспеть. Директора по маркетингу, желающие изменить свою роль, могут воспользоваться своим уникальным положением, чтобы стать экспертом по работе с клиентами для заинтересованных сторон по всему предприятию. И чем более фрагментирована организация, тем больше потребности организации и возможности директора по маркетингу. «Чем крупнее становится организация, тем больше в ней разрозненности и тем меньше у людей всеобъемлющего представления о клиенте», — говорит вице-президент BMW Group по цифровому бизнесу и обслуживанию клиентов. «Самая важная роль, которую может сыграть маркетинг, — быть голосом клиента, ходить на его месте и доносить это до остальной части организации».

Для этого могут быть важны две вещи:

Поймите весь путь клиента. Многие маркетинговые организации уже собирают огромное количество данных. Как директора по маркетингу могут использовать эти данные, чтобы понять своих клиентов достаточно хорошо, чтобы использовать дифференцированный клиентоориентированный подход не только для маркетинга, но и для всего предприятия? Многие могут сказать, что аналитика — это ответ, но, скорее всего, они правы лишь отчасти. Настоящая ценность, которую маркетинг может принести организации в целом, заключается в анализе данных.

Многие маркетологи уже понимают, что при наличии правильных инструментов сбора данных и аналитики организация может использовать цифровые «хлебные крошки», оставленные клиентами, для составления целостной картины своего опыта. Некоторые называют этот процесс аналитикой потребительской ценности (CVA): 7 объединяя разнородный набор данных (мобильные, социальные, показатели отношения клиентов, такие как чистая рекламная оценка и даже сенсорные технологии), чтобы составить карту пути клиента от приобретения до удержания. Дополнительный шаг, который должны предпринять директора по маркетингу, заключается в том, чтобы признать, что путешествие клиента включает в себя точки соприкосновения с частями организации , принадлежащими функциям, отличным от маркетинга.— и задействовать свои аналитические инструменты, чтобы выяснить, что эти функции могут сделать, чтобы эти точки соприкосновения удовлетворяли потребности клиентов.

К сожалению, хотя данные и технологии в целом улучшают понимание директором по маркетингу клиентов, слишком часто они не применяют эти новообретенные идеи в более широком масштабе. Совет директоров по маркетингу и опрос Deloitte показывают, что, хотя все больше маркетологов вооружаются более глубоким пониманием клиентов и техническим охватом, они не расширяют свои приложения в натуральной форме. 8 Вместо этого они удваивают усилия, ориентированные на бренд и кампанию. Например, хотя 34 % директоров по маркетингу заявили, что применяют эти возможности в платформах управления кампаниями, только 10 % заявили, что используют их для улучшения управления жизненным циклом или платформ управления качеством обслуживания клиентов. Что еще хуже, слишком большое внимание к новым возможностям без прямой привязки к более широким организационным инициативам может сигнализировать коллегам директора по маркетингу о том, что они не работают на стратегическом уровне. 9 Чтобы бороться с этим, директорам по маркетингу следует рассматривать каждое новое понимание или полученную возможность как возможность расширить охват клиентов по всей организации. 

Выполнение стратегии через организационное партнерство. Имея на руках аналитические данные, директора по маркетингу могут иметь достаточно средств, чтобы обратиться к руководителям других организаций, чтобы повысить качество комплексного обслуживания клиентов. В конце концов, независимо от того, на что ложатся обязанности других функций, клиентский аспект, скорее всего, существует.

Установление этих связей и участие в достижении общей цели может органично сформировать партнерство. Как объясняет один из опрошенных нами директоров по персоналу, «директор по маркетингу должен быть частью процесса стратегического планирования. Если клиент не построен с помощью бизнес-стратегии, у вас нет стратегии». Директора по маркетингу могут внести свой вклад в обеспечение того, чтобы клиент глубоко укоренился в стратегии, создавая партнерские отношения в масштабах всей организации. 

Если потребитель находится в центре организации, то и маркетинг должен быть таким же, как в реальности, так и в ожиданиях.
Например, когда анализ маркетинговых данных показал, что клиенты розничного продавца подержанных автомобилей CarMax предпочитают оттачивать выбор автомобилей с помощью интерактивных онлайн-инструментов, а не осматривать автомобильные стоянки, его директор по маркетингу работал с директором по информационным технологиям (CIO) для разработки цифрового опыт, который не только позволил бы клиентам сделать это, но и предложил бы им более удовлетворительный опыт в целом. 10 Некоторые из этих изменений на веб-сайте включали более подробный инструмент рекомендаций по транспортным средствам, добавление рейтингов надежности и безопасности, а также возможность для потребителей настраивать настраиваемые оповещения по электронной почте на основе изменений цен или новых объявлений, которые соответствуют предварительно выбранным критериям. 11

И эти идеи не должны ограничиваться вопросами технологического совершенствования. Вместо этого директора по маркетингу, вооруженные пониманием клиентов, могут использовать это новое влияние для продвижения стратегических инициатив во всей организации — от продаж до зала заседаний. В конце концов, кто должен знать больше о завоевании доли клиентов, чем специалист по работе с клиентами?

Сделайте маркетинг осмысленным
Чтобы директор по маркетингу заслужил доверие, он должен знать, как разговаривать с другими членами высшего руководства. Директорам по маркетингу должно быть удобно разговаривать с финансовым директором о прибылях и убытках, а с ИТ-директором — о технологических потребностях.
— Директор по маркетингу финансовых услуг 

Понимание и партнерские отношения необходимы, но не всегда достаточны. Прежде всего, чтобы сформировать партнерство, лидеры маркетинга должны говорить на языке своих коллег из высшего руководства, переводя маркетинговые концепции и идеи в термины, которые согласовывают их с целями других заинтересованных сторон. Лидеры маркетинга, которые могут делать это эффективно, лучше подготовлены к тому, чтобы способствовать достижению долгосрочных и краткосрочных целей всей организации, а также заручиться поддержкой высшего руководства. 

Более глубокое понимание клиента не означает более узкую взлетно-посадочную полосу. На самом деле, компании с очень влиятельными отделами маркетинга неизменно добивались более высокой краткосрочной доходности активов и долгосрочной акционерной стоимости, чем компании с относительно более слабыми группами. (Подробнее см. врезку «Соображения генерального директора: баланс между длинными и короткими».) 12

Но чтобы стать влиятельными, директорам по маркетингу может потребоваться позиционировать свои идеи и цели клиентов не как маркетинговые цели как таковые, а как способы помочь своим коллегам из высшего руководства достичь их собственных целей. Например, вместо того, чтобы заявлять: «Выполнение X поможет вашей функции улучшить качество обслуживания клиентов», директор по маркетингу может сказать высшему менеджеру по продажам, что «Выполнение X поможет увеличить объем продаж, потому что клиенты будут хотеть больше нашего продукта», — заявил финансовый директор. офицер (финансовый директор), что «Делание X поможет увеличить доход, потому что клиенты будут покупать в большем объеме», и генеральный директор, что «Делание X поможет укрепить наше лидерство на рынке, потому что клиенты будут выбирать нас среди конкурентов». Задача директора по маркетингу — как можно яснее объяснить, как маркетинговая цель помогает его или ее коллегам в их работе.цели, что может быть гораздо более убедительным предложением.

Соображения генерального директора: уравновешивание длинных и коротких
Руководители часто ищут результаты в краткосрочной перспективе от своих маркетинговых инвестиций. Это может расходиться с мнением маркетологов, которые настаивают на том, что капитал бренда и отношения с клиентами — это долгосрочные усилия, на подготовку которых могут уйти годы, прежде чем они смогут реализовать денежные потоки. Какими должны быть ожидания генерального директора?

Благодаря многолетнему исследованию Journal of Marketing представил информацию о долгосрочных и краткосрочных отношениях маркетинговых инвестиций. 13 Анализ данных, собранных за 15 лет в публичных компаниях, показал, как маркетинговые расходы на долгосрочные инициативы, такие как капитал бренда и построение отношений с клиентами, влияли на акционерную стоимость и как краткосрочные инициативы, такие как рекламная деятельность, влияли на рентабельность активов. (РОА) производительность.

Отделы маркетинга, вынужденные идти на компромиссы в долгосрочной и краткосрочной перспективе, добились аналогичных финансовых результатов в масштабах всей организации. Организации, которые отдают приоритет краткосрочной прибыльности, чаще добиваются более высокого ROA, но за счет долгосрочной акционерной стоимости. И наоборот, организации, которые инвестируют в клиентов и бренд в долгосрочной перспективе, увеличивают акционерную стоимость, но краткосрочно снижают рентабельность инвестиций. Кажется, что инвестирование в долгосрочную и краткосрочную перспективу — это тщательный поиск баланса, когда слишком далеко склоняясь в одну сторону, приходится платить.

Этот анализ предлагает генеральным директорам предостережение: агрессивная погоня за краткосрочными выгодами может истощить долгосрочные маркетинговые активы. В Amazon, сразу же после того, как в своем сообщении о корпоративном управлении было подчеркнуто «неустанное» внимание к клиенту, эта долгосрочная мантра усиливается: «Принимайте смелые инвестиционные решения в свете долгосрочных соображений лидерства, а не краткосрочных соображений прибыльности». 14

Исследование также выявило смягчающий третий сценарий: исключительно сильные маркетинговые отделы (измеряемые по вложениям в маркетинг по сравнению с аналогичными группами) могут уменьшить масштабы этих компромиссов. 

Наше исследование указывает на то, что продажи и финансы являются двумя особенно важными «языками», на которых говорят директора по маркетингу. «Самая большая проблема для директоров по маркетингу — это работа с продажами, — сказал один из бывших генеральных директоров. «Продавцы часто говорят: «Маркетинг ничего не знает о покупателе». Реальность такова, может быть, дело не столько в том, что маркетинг не знает клиента, сколько в том, что он не применил свои идеи более глобально. Это только подчеркивает необходимость завоевать доверие клиентов и важность понимания маркетологами процесса продаж и демонстрации способности применять свой опыт работы с клиентами для достижения целей группы продаж. Они должны, во-первых, связаться с отделом продаж, чтобы понять его процессы, и, во-вторых, помочь убедиться, что в их командах есть люди с опытом продаж. 

Точно так же, если директор по маркетингу не может связать инициативы клиентов с финансовыми результатами, такими как операционная маржа и акционерная стоимость — лингва-франка финансового директора и генерального директора — повестка дня директора по маркетингу может остаться без внимания. Особенно, если генеральный директор уполномочивает директора по маркетингу отвечать за доходы, директора по маркетингу должны заверить совет директоров в том, что маркетинговые бюджеты не превращаются в «черный ящик». Без конкретного анализа доверие подрывается.

Перевод маркетинговой деятельности на финансовый язык часто бывает непростым делом. Это может потребовать тщательного обдумывания, планирования и, опять же, организационного сотрудничества. Например, директор по маркетингу и финансам пивоваренной компании MillerCoors посвящает всю свою руководящую роль содействию маркетингу и финансам в общении — старший директор по маркетингу и финансам. 15 Эта должность подчиняется финансовому директору с пунктирной линией перед директором по маркетингу, который входит в состав старших финансовых и маркетинговых команд. Результат? Аналитики из группы маркетинговых финансов настолько глубоко укоренились в маркетинге и связывают свои усилия с финансовыми показателями и целями с помощью данных и аналитики, что их считают «мини-финансовыми директорами» в своих индивидуальных маркетинговых обязанностях. Хотя организационные цели могут различаться, такой совместный подход является воспроизводимым процессом, объединяющим уникальные наборы навыков в организации для достижения общих целей.

Установите менталитет «центрального мозга»
Окружите себя людьми, которые лучше вас. Не пытайтесь сделать все. Создайте команду с лучшими навыками, обладающими как техническими навыками, так и стратегическим мышлением. В конце концов, речь идет о таланте. Без отличной команды вы не добьетесь успеха.
— Стефан Гонтье, бывший президент и главный исполнительный директор 99 Cents Only Stores.

Исторически к маркетингу относились как к преимущественно правополушарной творческой функции, и многие маркетологи гордятся своим интуитивным чутьем рынка. Но с ростом значения аналитики у некоторых директоров по маркетингу может возникнуть соблазн сосредоточиться на цифрах и данных в ущерб этим более традиционным навыкам. Мы хотели бы предостеречь, что маятник не должен слишком сильно качаться в другую сторону. Мы не хотим полностью смыть эмоциональную связь, которую маркетологи культивируют в пользу левополушарной, механической маркетинговой функции. Задача и возможность для директоров по маркетингу — развивать мышление, основанное на данных, как лично, так и внутри своей команды, не теряя при этом творческой искры. 

Директора по маркетингу могут предпринять несколько шагов для управления маркетинговой командой, которая может позволить процветать широкому спектру знаний и мнений. Хорошей отправной точкой может быть инвентаризация навыков в маркетинговой организации. Например, когда новый директор по маркетингу Visa вступил в должность, она оценила сильные стороны и возможности своей команды по ряду категорий, соответствующих целям и задачам ее отдела. 16 Это может позволить директору по маркетингу определить, где могут существовать пробелы, и указать пути их устранения — будь то путем найма, развития и/или стратегического партнерства с другими отделами. 

Задача и возможность для директоров по маркетингу — развивать мышление, основанное на данных, как лично, так и внутри своей команды, не теряя при этом творческой искры.
Еще одним важным шагом является обеспечение синергизма между количественными и качественными показателями. Для многих организаций это может означать намеренное объединение людей с техническими и аналитическими навыками с теми, кто обладает традиционными маркетинговыми способностями. Цель состоит в том, чтобы позволить людям изучать язык друг друга и использовать сильные стороны друг друга при решении маркетинговых задач. 

Также очень важно создать среду, в которой различные мнения могут быть выражены и применены к инициативам CMO. Работайте над тем, чтобы у этих новых, иногда противоречивых точек зрения было место для развития. После инцидента в заливе Свиней в 1961 году президент США Джон Ф. Кеннеди узнал, что у некоторых из его сотрудников были тихие сомнения, но они чувствовали необходимость подвергать их мнения цензуре. 17 В результате Кеннеди назначил своего брата адвокатом дьявола, чтобы освободить место для расцвета других идей. 

Как директора по маркетингу могут помочь изменить свою роль

Время перезагрузки
С одной стороны, можно утверждать, что ОКУ запрограммированы на провал. Недостаток руководства, коммуникации или стратегических возможностей для внесения изменений привел к тому, что определение их роли не только часто было двусмысленным, но и находилось в состоянии постоянного изменения. Кроме того, сосредоточение внимания на тактических деталях самой маркетинговой функции может стать препятствием для директоров по маркетингу, имеющих общее видение предприятия, несмотря на то, что от них этого ожидают.

Хорошая новость заключается в том, что мы уверены, что это не обязательно должно быть постоянным положением вещей. Используя клиентскую аналитику и организационное партнерство, четко общаясь с высшим руководством и умело сочетая правополушарные и левополушарные аспекты своей роли, директора по маркетингу могут взять на себя ответственность за понимание клиентов, чтобы не только оправдать свое место за столом правления, но и стать стратегическим советником, которого требуют их обязанности и знания. Изменился характер маркетинга. Пришло время перезагрузить роль CMO.