Это тяжелая роль. Их запрограммировали на провал, и из-за этого они недолго задерживаются в компании. У них есть цель, но нет ресурсов. Даже не заемные ресурсы.

Ожидается, что они будут просто склоняться к разным командам и рекомендовать этим командам работать по-другому. Это не так сформулировано. На самом деле роль часто описывается соблазнительно. Вы придете в компанию в качестве «эксперта», который будет консультировать всех людей, с которыми вы работаете. Заходи, будь классным, работу сделают другие.

Оказывается, никому в компании не нужны ваши советы.

Это не потому, что ты не умный. Это не потому, что ваши идеи плохие. Это потому, что у них нет причин следовать вашему совету.

Ваша работа на практике состоит в том, чтобы отговорить людей от того, чтобы они сосредоточивались на своих собственных целях, чтобы уделять время вашей цели.

Время аренды
Люди любят этот. Вы можете убедить себя, что предоставляете ресурсы для роста, но «только если это хорошо». Причины, по которым люди объединяются таким образом, варьируются от веры в то, что рост имеет высокий уровень успеха, и вам просто нужно делать «хорошие» вещи, до веры в то, что люди не хотят быть в команде.

Это выглядит так, когда ресурсы для роста заимствованы. Это более формально, чем советник, потому что официально или формально является частью целей команды. Это часто указывается в строках:

Команда развития может получить этот процент времени этой другой команды».
Ты будешь получать x очков от этой команды в каждом спринте».
Эта команда знает, что им нужно помочь вам, потому что одна из их целей — ваша цель, но вам придется убедить их провести каждый эксперимент.
Причина, по которой это не работает, заключается в том, что команда роста подвергает себя цензуре. Они не будут проводить тесты, которые выглядят плохо на их лице. Они ошибаются, проводя «безопасные» тесты.

Если использовать аналогию с бейсболом, они ищут тесты, которые являются «одиночными», а не хоум-ранами. Они также не создают фундаментальных улучшений, которые особенно важны для команды роста, таких как более качественные данные или инфраструктура тестирования.

Хуже того, они сдаются после каждого испытания. Если тест сработал — отлично! Переходите к следующей идее. Тест провалился? Стрелять! Не пытайтесь повторить что-либо подобное.

Однако подавляющая часть ценности тестирования на самом деле связана с обучением и итерацией. Крупные выигрыши приходят во втором, третьем и n тестах позже. Если вы не повторяете свои тесты, вы оставляете по крайней мере половину своей ценности на этом основании. Наверное, больше похоже на 90%.

Наконец, каждый провал теста теряет свою способность оказывать влияние. Когда лучшие команды роста терпят неудачу в 70% случаев, в этой модели быстро накапливается отставание.

Специализированная команда под названием «Рост»
Это самый благонамеренный способ, которым компания не может настроить команду роста на успех. Они подходят к этому так же, как специализированная команда. Ожидается, что они разработают дорожную карту (или, что еще хуже, им ее дадут!) Тестирование имеет низкий приоритет и часто просто не происходит. Ожидается, что они запустят все эти вещи типа «роста». Реферальные программы, новые способы обмена, улучшения процессов регистрации или методов входа.

Гол может быть привязан к этой команде, а может и не быть. Движущее видение команды не связано с целью, оно касается выпуска функций, которые выглядят так, как будто они связаны с деньгами, виральностью, удержанием и т. д.

Притворная команда роста
Это стало редкостью, но иногда вы можете увидеть команды роста, которые на самом деле являются инициативой кого-то, кто имеет влияние в организации в целом, но не в организации продукта. Это презентация типа «дайте мне еще инженеров».

Я часто видел, как это происходило, когда команда продукта не работала над чем-то, что ценит деловая сторона компании. Они могут поставлять новые функции, но они не будут предоставлять то, что нужно продажам, чтобы закрыть своих клиентов. Они не хотят улучшать платежи или сосредотачиваться на обмене. Я уверен, что вы можете представить себе какую-то версию этого, которую вы видели.

Таким образом, лидер предлагает генеральному директору «команду роста», чтобы помочь их функции быть успешной.

Добьются ли здесь успеха команды или нет, во многом зависит от лидера, продвигающего инициативу. В лучшем случае со временем они превращаются в успешные команды роста.

Обычно у них есть необходимые ресурсы и четкий мандат. Им просто нужно будет обходить некоторые специальные запросы от любой организации, которая использовала их отчеты о прибылях и убытках, чтобы заставить их существовать. В худшем случае работать с такими командами может быть очень сложно. Вы полностью изолированы от остальных коллег по продукту и инженерам, работая с лидером, который понятия не имеет, как поставлять продукт. У вас будут ресурсы, но то, что вы делаете, просто сделает всех счастливыми. Ваши пользователи, ваш босс, ваши коллеги.

Идеальная команда роста
Итак, как же выглядит идеальная команда роста?

Идеальная команда роста — это та, которая быстро отправляет, учится и реагирует, стремясь достичь цели.

Для этого им нужен полный набор ресурсов, которые полностью посвящены и соответствуют этой цели и способу работы.

Команда может существовать как часть маркетинга или часть продукта. Эта часть не так важна. Он может быть даже независимым. Однако он должен быть полностью укомплектован персоналом. Он должен иметь

Лидер роста
Несколько инженеров
Дизайнер
Аналитик
Совершенно нормально, когда одну из этих ролей занимает один человек. Например, лидер роста и аналитик часто будут одним и тем же человеком. Суть в том, что все они работают как единое целое, сфокусированное на одной цели.

Цель состоит в том, чтобы ваша команда оценивалась по общему успеху, а не по успеху или неудаче одного запуска. Это означает, что они могут сосредоточиться на доставке, обучении, итерации. Они могут запускать эксперименты, которые действительно являются экспериментами. Они могут реагировать и повторять, когда получают результаты. И они создадут необходимую инфраструктуру, необходимую им для измерения и достижения своих целей, например, тестирование платформ и данных.